1、惠普公司的业务流程如下：设在温哥华的公司不仅负责通用打印机的生产，同时还负责电源配件、用户操作手册等附件的生产，生产出来的产品由装配厂进行客户化包装后发往设在北美、欧洲和亚太地区的三个分销中心。
2、拉式供应链。惠普公司采用了全球化的拉式供应链管理系统，将各分支机构的市场数据进行加密传输，实现全球网络化的生产和供货，保证了产品品质和有效的物流配送，推式供用链满足不了生产需求，所以惠普打印机是拉式供应链。
3、优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式，叫复合供应链模式，这缘于当时的市场竞争状况。
复杂性、动态性、面向用户需求。从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。贯穿供应链的分布数据库的信息集成。
首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条以市场消费者驱动为中心的紧密的信息流。 即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享订单需求信息、库存状况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测和物流出货计划等，并借助电子商务平台，做到资源共享。
其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。
1、VMI库存控制。VMI管理系统就是：由供应商和厂商共同管理用户库存，实施供应商和厂商一体化。
2、理论上，企业可以采取一些措施来减轻或消除需求放大变异的影响，如实施订货分级管理、加强入库管理、合理分担库存责任、缩短提前期、外包服务、避免短缺情况下的博弈行为等。 牛鞭效应的产生是因为供应商根据下级供应商的需求预测来决定自己的订货。
3、解决牛鞭效应的主要途径包括：第一，不再使用上一级订单来估计需求变化，而是利用信息技术将市场需求信息传递给供应链的各级，使其能够根据市场需求确定订单大小和安全库存。第二，削减供应链的层级，使牛鞭效应变得不明显。第三，采用卖方管理的库存，从根本上消除牛鞭效应。
1、第13章，分销与零售企业，AS公司和CV公司的物流实践案例，以及个人实习经历，展示了零售领域的物流策略和挑战。第14章，物流企业，如联邦快递的解决方案、HB公司与MD公司的合作模式，以及天津中远物流的应对策略，展现了物流企业的发展与合作案例。
2、以下是物流案例及实训图书目录的详细内容：第1章，物流概述，深入解析发达国家物流，如日本的物流案例分析，通过物流方案设计的实训，了解第三方物流选择策略。此外，探讨供应链管理在PC制造和行业物流中的应用，以及如何为制造企业规划物流系统。
3、这本物流案例与分析的图书目录涵盖了物流运营的各个方面，旨在为读者提供深入理解和实用指导。首先，第1章深入探讨了物流战略与规划，为企业的物流决策奠定基础。接着，第2章讲解了采购与供应管理，帮助读者理解和优化供应链的各个环节。第3章重点关注仓储管理，详细解析了库存控制、仓库布局等关键问题。
4、物流信息系统在企业的实际操作中发挥着关键作用，本书提供了一系列案例以帮助读者理解。首先，我们深入探讨了第1章——企业物流管理信息系统，这是了解整个物流流程管理的基础。第2章聚焦于A公司的物流管理信息系统（LMIS）应用，详细介绍了他们在实践中的策略和解决方案，为读者提供了实际操作的参考。
5、物流类专业课程的实验指导深入细致，涵盖了一系列关键领域的实践操作。首先，第1章《运作管理》实验指导，引导学生理解并掌握物流运作的核心流程和管理策略。紧接着，第2章《采购管理与库存控制》实验，让学生亲身体验供应链管理中的重要环节，学会如何有效规划和控制库存。
